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Gestão de Riscos ou Controle de Atividades

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Gestão de Riscos ou Controle de Atividades

 

Sistemas da Qualidade são tão antigos que às vezes nos esquecemos da sua origem. Muitos estudiosos atribuem à revolução industrial o papel de ter criado o conceito de qualidade, mas a sua origem é muito mais antiga do que isso. Quando o primeiro artesão inspecionou o seu trabalho ao final do dia e se deu por satisfeito (ou não) com o resultado, podemos dizer que a centelha da qualidade havia sido acesa. Por outro lado, podemos dizer que a ideia de padronização estava sendo criada quando o primeiro oleiro criou uma forma para que os tijolos ou telhas tivessem um tamanho parecido. A revolução industrial certamente provocou a necessidade de um salto na repetibilidade e, consequentemente, qualidade dos produtos e serviços, na medida em que a produção em massa de bens manufaturados exigia a padronização das suas características.

 

Em qualquer caso, o aumento da qualidade de um produto ou serviço sempre passou pela adoção de estratégias que tivessem a intenção de evitar que diversos fatores influenciam o resultado do processo. Por exemplo, ao escolher a melhor tinta para pintar um vaso, o artesão está reduzindo a chance de que a pintura desbote antes do tempo. De modo similar um marceneiro melhora o acabamento de sua peça em madeira quando escolhe uma ferramenta adequada. Em ambos os casos, a experiência dos profissionais, associada às medidas já mencionadas, contribui para que a qualidade do produto seja ainda mais adequada à expectativa do comprador de seus produtos. Obviamente os mesmos conceitos podem ser estendidos à produção em massa das indústrias ou à prestação de serviço no varejo, onde os gestores estão o tempo todo procurando identificar e neutralizar variáveis que possam influenciar a o resultado de seus processos.

 

Conjeturar sobre esse comportamento nos leva a lembrar da definição para “Risco” presente na ABNT NBR ISO 31000:2018, que é a seguinte:

 

Efeito da incerteza nos objetivos”.

 

A “mentalidade de risco” está presente na humanidade desde que descemos das árvores e começamos a lutar de maneira racional pela sobrevivência. Ela nos ajudou a escapar de predadores, a nos proteger de fenômenos naturais, a obter água e comida necessários para seguir adiante. De maneira semelhante, considerar os “efeitos da incerteza nos objetivos” é exatamente o que fazemos quando implementamos as diversas providências de controle em nossas organizações.

 

Por muitos anos as normas de sistema da qualidade, em especial as primeiras versões da família ISO 9000, ignoravam o aspecto da gestão de riscos. Elas eram uma coleção de requisitos a serem cumpridos, sem que houvesse a “racionalização” para a adoção destes controles. Por que escolher fornecedores qualificados? Por que controlar documentos? Por que treinar os trabalhadores antes que iniciem suas tarefas?

 

Alguns ramos de atividade e normas setoriais já adotavam a mentalidade de risco antes de a ISO 9001 tocar nesse assunto. São exemplos dessa preocupação o setor automotivo (inicialmente através da QS 9000 e, posteriormente, da ISO/TS 16949 e IATF 16949) e do setor farmacêutico e de alimentos (através dos GMO e do conceito de HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Point), que sem adotaram a premissa de identificar o que pode dar errado (modos de falha e pontos críticos) para então elaborar os chamados Planos de Controle.

 

Os sistemas da qualidade que não estavam inseridos nestas iniciativas setoriais somente foram expostos (de forma normativa) ao conceito de gestão de risco a partir da revisão de 2000 da ISO 9001, que passou a tratar de requisitos para um sistema de “Gestão da Qualidade”, ao invés de apenas “controle” ou “garantia”. Embora tivesse havido essa mudança de visão, ampliando o espectro do sistema para uma perspectiva mais estratégica e de continuidade, a norma ainda não mencionava explicitamente o conceito de riscos. Enquanto isso, outras normas já tratavam do assunto, como a ISO 14001 (aspectos e impactos) e OHSAS 18001 (perigos e danos). Apenas com a criação do Anexo SL, uma estrutura de alto nível estabelecida pela ISO para uniformizar o framework de todas as normas de sistema de gestão, o requisito “6.1 - Ações para Abordar Riscos e Oportunidades” passou a vigorar em todas as normas revisadas ou criadas a partir de 2012.

 

Sendo assim, a abordagem de risco, tão natural e antiga quanto a própria humanidade, passou a ser requisito normativo para os sistemas de gestão da qualidade em 2015, ano em que a ISO 9001 foi revisada pela última vez.

 

Obviamente muitas organizações já entendiam a abordagem de risco como estrutura fundamental para a gestão de um negócio, e já adotavam diversas ferramentas para estrutura esta abordagem. São exemplos a já mencionada FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), o HAZOP (Hazard and Operability), o HACCP, o diagrama BOW TIE, o LOPA (Layers of Protection Analysis), entre outras.

 

Interessante notar que as normas de gestão não são, necessariamente, ditadoras de tendência. Muito pelo contrário, elas refletem e universalizam práticas que já funcionam em alguns setores, e que passaram no teste da vida real. Isso confere a elas uma característica bastante positiva e construtiva, além de universal para qualquer tipo de organização.

 

O tema deste artigo será abordado na CONGESQUA, onde proferirei a palestra "Gestão de Riscos ou Controle de Atividades? O papel da gestão de riscos no SGQ."

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Flavio Oliveira

flavio.oliveira@pmanalysis.com



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